推送丨中国重汽将裁员2.2万 要大改革 |
||
|
||
【导语】1月24日，中国重汽集团召开职工代表大会 。党委书记、董事长谭旭光在会上作了题为“以壮士断腕的精神全力推进改革实现新突破”的讲话 ，正式拉开了中国重汽深化改革的大幕。 目前 ，中国重汽集团职工人数为4.2万多人。谭旭光在讲话中说 ，“我的目标是中国重汽集团就2万人”。 今天，这个干货满满 、振聋发聩的讲话视频和录音在网上开始流传。尤其是讲话中“我这个人不怕死 ，我将骨灰盒放在潍坊不如放在济南的英雄山上，这样更出名，我既然来到重汽就做好了各种准备”，透着浓浓的谭氏讲话风格 ！ 以下是根据录音整理的原汁原味讲话全文 ： 以壮士断腕的精神全力推进改革实现新突破 各位代表 、同志们： 下面 ，我讲三个方面的问题 。今天的讲话主题主要是围绕改革 ，行政工作不再重复 。 一 中国重汽为什么要改革 ？ 有人说 ，老谭来了不是瞎折腾吗 ？我们不是干得很好吗？也有人说我来了搞文化大革命 。我现在和大家讲讲为什么要改革 。党中央国务院把国有企业改革 ，作为未来一系列改革的重中之重。去年6月13日，习近平总书记视察山东时指出：“国企一定要改革 ，抱残守缺不行！”总书记指出了国有企业改革不彻底的问题 ，我确实是面对面感受到了。去年3月8日我在北京参加两会，向总书记汇报工作 ，总书记指出，我们有的国有企业主业没做好就去做房地产，去做金融 ，金融还违规。国有企业改革不是件新鲜事，这一轮是改革开放40年来第四次国有企业改革。每次国企改革的过程中，只要抓住机遇 、彻底改革的企业，都焕发了青春 ，中国很多民营企业都是过去国有企业改过来的 。去年8月8日，人民日报刊发了刘家义书记在省委十一届五次会议上的讲话 ，讲话指出 ：“什么时候改革走在了前列，发展就会走在前列 ；什么时候改革落后了 ，发展就会落伍。只有改才有出路 ，只有闯才有活路。”抱残守缺是国有企业普遍存在的问题 ，中国重汽同样存在 。我到中国重汽后 ，收到上百封群众来信 ，不管问题是否属实 ，我也总结看了看 ，主要反映我们在思想观念 、管理机制和发展生态等方面存在很大问题。这些“残”和“缺”，已经成为困扰中国重汽继续前行的重大障碍 。在去年召开的多次领导干部会议上，我已经做了较为全面和深入的分析，引起了全体干部职工的共鸣。主流还是认可的 ，有一些负面杂音也很正常 ，改革总是要触动一部分人的利益 。 优胜劣汰 、适者生存是市场经济的规律 ，任何企业都无法逃避 。当前 ，全球商用车产业整合愈演愈烈，中国汽车工业全面开放的步伐越来越快。改革开放40年，中国汽车行业走了两条路 ，乘用车走的是合资路线 ，重型汽车走的是引进消化吸收路线。乘用车起步定位就错了 ，走急了，缺失高水平的动力总成技术 ，迎合了低价格消费水平的消费群体 ，有一些和外国合资的企业挣了一大把钱让外国人拿去一半 ，挣的另一半分到了中国的股东 ，自主乘用车没有强大的市场竞争压力，坐在功劳簿上，最核心的技术外国人不会给我们，他们到中国卖的车有些是国外淘汰技术 。什么是高端品牌？奔驰S、E 、C三个系列 ，在中国只卖C系列，卖得很红火 ，外国人连看都不看，欧洲E系列早就不生产了 ，我们就是处在这样的消费阶段。反而是重型汽车 ，我们掌控或基本掌控了核心动力总成技术 ，我们排放升级到国六b，走过了欧洲四 、五十年的道路，得益于我们在开放中掌控了核心技术。现在干轿车的企业大都不挣钱或者亏损，也开始进入重型卡车 ，因为重型卡车资源的共享比较普及 。我们的动力总成为全社会服务 ，只有这样 ，才能提高我国重型汽车整体参与全球竞争的优势 。我们汽车行业肯定是全面融入到更大范围的全球竞争，参与全球资源整合 。中国重汽出口3.6万辆车 ，卖到非洲去的产品也是低配置 ，高配置 、高价格卖不出去 。要抵御住大的经济风险，在更加激烈的全球竞争中不被淘汰 ，必须敢于否定自我，否定我们过去的“残”和“缺” 。我们这个行业，必须要做全系列商用车，别人都来蚕食我们的市场 ，我们光做重型汽车不行，要做全系列商用车。只有否定自我，否定我们过去的“残”和“缺” ，准确把握我们的“残”和“缺” ，才能准确对症下药。 这些“残”和“缺”突出体现在 ： 1.法人治理结构混乱 ，产权结构复杂。 从这几次集中工作汇报就看出来了 ，有的是公司 ，有的是部 ，都按二级单位管理 ，但实际上还有从属关系 。缺乏顶层设计，法人下面套事业部 ，事业部下面套法人，董事长作为法人代表不知道公司整体情况，无法对公司经营负全责，决策机制不健全。董事长就是狗皮膏药 ，在中国违法的成本太低，国外没有人轻易愿意干法人代表 ，一旦出事就可能是家破人亡 。公司层级过多 ，我听说最多的都到了六级 ，下面还有参股企业。国外好多公司都有好几级 ，但是要有信息化支持 ，在办公桌前就能看到各级公司在干什么。问题是我们看不到，一级级汇报上来信息全部都失真了 。我们还有参股企业，有些为了改装车发展 ，当年用无形资产参股。但是这些改装车我们怎么管理？能带来什么收益 ？能随便用中国重汽品牌吗 ？法务部门起什么作用？过去在潍坊全是潍柴斯太尔品牌的配件 ，都让我一把打死了，动用了工商和公安 ，这是商标侵权 。我们在香港搞了五六个公司 ，不知道是什么目的 。香港就是个平台 ，有个证券事务代表就行了 。从法律层面看 ，存在大量的关联交易 ，为公司带来经营风险 。最近我们做了一些调整 ，还要进一步调整 。我估计在座的也没有人能回答中国重汽到底有多少法人公司，这是很可怕的问题 。 2.人员过多 、人浮于事。 我去了一趟一汽解放，一共21000人 ，包括总部 、青岛解放、锡柴 、大柴、车桥、变速箱和各地合资企业。按照财务口径，它们是800亿元收入 ，我们是659亿收入。我一听就傻了 ，我们的效率肯定买不过人家 ，成本低所以价格低，去年他们也挣了40亿元 。一汽解放的人工成本比我们高一倍，无锡人均收入就20万 ，我们最高的研发人员人均收入才14万元。截至去年底，中国重汽的用工总数是42151人，其中合同工31400人（其中济南地区21182人） ，外地这些公司有很大问题，大量消耗，大量流血 ；派遣工11133人（其中劳务用工6078人 ，简易外包5055人） ；管理人员5235人 ，工程技术人员4415人，营销人员1993人，一线工人1.47万人，整体结构极不合理。潍柴发动机板块1.7万人，管理人员才1000人 ，去年销售收入是600亿元。我们是周期性很强的企业，如果在好的时候不下决心把“残”和“缺”解决，一旦来一次金融危机就会完蛋 。工人干几年，有点关系的就都转到管理辅助岗位 ，剩下干活的都是劳务工 。今天我在大会上宣布 ，所有岗位流动一律冻结，人力资源部10天以内要报出每个单位管理岗位多少 、领导干部多少 、工人多少 、外包多少 。我给于瑞群同志今年定的一个KPI指标，就是要求把外包的1.1万人归零 。我们有大量的员工能进不能出 ，人力资源部要把5000个管理岗位回答清楚 ，本科以上多少 ，工人转管理的多少。潍柴所有管理岗位一定是本科生 、研究生和博士生 ，决不允许工人转管理岗位。现在提拔干部 ，凡是进入干部序列的 ，技校毕业的原则不提拔 ，只有极个别特别突出的会提拔。技校毕业的可以发展成高级技师 、工匠。领导干部是有标准的 ，不能靠请客 、送礼 、找关系就当管理干部 ，这样管理就上不去 。大家都埋怨工资上不去，这是根本原因 。其实想做好很简单 ，给每个公司和部门核定工资总额，你愿意用多少人就用多少 ，用的越少工资越高。劳务工的问题过去我在潍柴当厂长时也有 ，2000多个劳务工 ，各单位都有使用劳务工的权利，现在都没有了 。 3.干部职数过多 ，年龄结构不合理。 一是员工晋升论资排辈。这个人不容易 ，轮也轮着他了 。有的到外面去干了很多年，回来也要提拔一下 ，给个专务 。没有形成梯次化的干部队伍 ，总体年龄偏大，而且我们最大的问题就是能上不能下，没有给年轻人留下充分的上升空间 。这次为什么提出来男的满55岁 、女的满50岁自动进入内退范围，除非是特别重要 、业务岗位特别需要的可以继续留下来。在潍柴都是这样 ，形成了制度 。前期我们对中层干部实施了提前内退 ，有近百名干部离开了工作岗位 ，不是说这些老同志不好 ，他们都曾为中国重汽做出了重要贡献。但是随着形势的发展 ，随着知识的老化，我们需要一批新的青年干部上来 ，需要一批70后 、80后的干部上来接班。目前中国重汽中层以上领导干部调整后整体年龄趋于合理 ，但是年轻干部比例仍然偏低 ，50岁以上占比36.5%；40-49岁占比45.7%；40岁以下占比仅为17.8% 。潍柴正好反过来，40岁以下占比很大，这次去美国斯坦福培训的潍柴各部门负责人都是80后的。我们内退了近百人之后，现在才能感觉到我们的年龄结构的变化 。现在中层干部250人 ，下一步按照规范和章法竞争上岗 ，年度考核不合格的给予辞退 ，不再享受内退待遇 。考虑到之前同志做的贡献 ，享受了很好的内退政策 。今天我们的改革十条正式依法通过职代会了，就要按照新办法来。二是干部职数多 、职位设置混乱。全集团目前共有领导干部1565人，其中部级干部已经从350人减少到230人 ，主管级干部1335人，组织部先把1335个管理干部的学历调出来给我看看 ，怎么上来的 ？谁批准的，有没有考核 。干部职位繁杂 、分工交叉 ，必然带来工作中的推诿扯皮。有副总经济师 、副总工程师 、高级专务 、专务 ，套上职务多给钱也行，但是钱一点也不多 ，就是贴上个名片 ，心里舒服 。三是缺少科学的、有针对性的职业发展通道 。我到中国重汽来，不用有什么创新方法 ，把潍柴的药方拿过来套上就行 。技术中心一堆正部级干部，收入差距不到两、三万。我们这样搞肯定不行 。科学家就要按照科学家的方式管理，拿科学家的钱 ，给一百万比给个虚名要管用。我相信他们大部分更愿意当科学家 ，不愿当官。 4.考核分配制度形同虚设 。 我认为我们的很多政策措施 ，之所以执行不到位 ，主要在于大家压力不足，预算指标没有层层落实到人，今年是历史上第一次这么做预算，之前都是财务部门报个数 ，领导拍拍脑袋就定了 ，到主席台签个字 ，最后收入差距也不大 。缺乏压力传导机制 ，对出现的问题处理不严肃，出了问题该处理就要处理 ，过去的功劳是过去的。工作成果在收入中得不到体现，干多干少一个样 ，干好干坏一个样 。没有实行KPI ，考核与企业经营目标没有紧密挂钩 ，工资能高不能低 。考核兑现时搞平衡 、大锅饭。尽管也有考核、处罚 ，但是考核不强势 ，部级干部收入基本都一样 ，干不好也感觉不到痛。与行业相比，我们的员工收入偏低 ，研发人员年平均收入14.2万元 ，销售人员年平均收入14.4万元，一线工人年平均收入7.3万元，这是当前影响重汽集团干部 、技术 、营销全员积极性的最大问题 。我觉得重汽每年都应该进行表彰，我昨天问刘培民一个优秀营销团队表彰多少 ，他说20万就不少 ，我说你怎么不想个100万呢 ？如果有20个卖10000辆车的 ，奖励1000万不才花2个亿吗？ 5.集团包袱沉重 。 中国重汽在过去的发展扩张过程中，缺乏科学规划 ，不讲成本 、不看效益 、不注重提升核心竞争力 ，围绕规模、数量和资产做文章 ，想办法扩大，但是是否有这个管理能力。在外面投资的企业 ，除了杭发以外，基本不挣钱 。绵阳和新疆的公司都说是政治项目 ，现在放在那里也没人管。我们的决策机制要非常严谨，作为法人代表 、董事长 、总经理 ，我们在这个岗位上就要负责任 。特别是非上市部分缺乏盈利能力 、资金占用太高。2018年集团总部贷款总额达到181亿元 ，当年卷入齐鲁银行金融诈骗案 ，实际损失高达52亿元，对中国重汽的社会声誉和发展造成了很坏的影响。集团2018年两金占用335亿元 ，其中房地产占了112亿元 ，房地产公司一旦出现问题 ，集团随时都有资金链断裂的危险。我和房地产公司一把手杨斌同志说 ，不能让他退 。他说这个公司很辛苦也很累 。房地产我们干不了 ，自己的地种不好去种别人的地 。你要重新给我做个方案 ，怎么有效退出 ，怎么调动现有人员积极性 。只要敢想我就敢给你政策 ，关键怎么把现有的房子卖出去，回笼变现 。 6.主业不突出。 中国重汽长期以来缺乏有效的产品规划，我认为你们产品规划部门非常弱 ，我有空会逐个部门给你们诊断。战略路径不清晰，产品布局不合理 。目前仍存在大量缺乏核心竞争力的产业和产品 ，还存在房地产 、物业 、医院、客运等大量非主营业务和企业办社会职能 ，占用了大量资源和精力 。这些都要剥离出去 ，在潍柴20年前就已经改完了。今天有些代表小组提出来象零部件 、橡塑厂等都要改制 ，走向市场 ，接受考验 ，有能力的真的一年能挣几个亿 ，但是在你这个圈子里憋着 ，什么也说了不算 ，什么也没法定，信息流转上一个月什么机会都完了 。我现在说不清中国重汽集团总部到底有多少人 ，山东重工总部一共65人，潍柴动力总部的职能管理人员一共300人。机关总部人越多企业就死得越快 ，有庙就要有神，有神就要有权。只有把这些解决了，企业才能轻松上阵 ，心无旁骛攻主业 ，一心一意谋发展 ；只有这样，才能提高核心竞争力 ，始终保持行业领先地位 。今年蔡东同志带着团队 ，集中抓产品走向一流；我集中抓改革，机制走向一流 。我这个人不怕死 ，我将骨灰盒放在潍坊不如放在济南的英雄山上 ，这样更出名 ，我既然来到重汽就做好了各种准备。有几个部门说采购工作最好你来管 ，我当董事长管着全世界12万人哪有时间？他们说你挂上名就没人敢插手了 ，我说挂上名可以，所以就成立了一个采购整合领导小组 ，我任组长。今年下决心降成本 ，初步按照50亿元预算，就是完不成50亿元完成40亿元也行，我们拿出20亿元把员工的工资涨上去（职工长时间热烈鼓掌） 。 这些问题最核心的原因 ，还是我们的干部队伍长期在这种老国企体制下养成了惰性 ，大家在这个生态下习惯了 。我问于有德同志 ，春节给不给职工发点东西 ，花不了多少钱 ，工会会费放那都长毛了 ，我说今年每人发两只德州扒鸡，这是一种气氛 、一种文化 。我们长期缺少压力和危机感 ，对自身要求不严 ，没有时时刻刻把企业的发展 、职工的真正需求放在心里。我上次大会说了 ，我不定什么时候去各工厂考察，潍柴凡是晚上有二班的都有带班长，由各分厂的领导带班 ，我不知道我们有没有 。我们有的厂区职工都没地方吃饭，这个问题不解决确实不应该，我现场要求今年上半年该建的都建起来，让一线职工吃上热饭，吃不上热饭怎么能干好活，职工会骂我们 。上午大会通过了关于中国重汽改革的方案，这是新一届党委经过充分研究讨论后确定的指导方针，展示了彻底改革内部发展生态的意志 。我们必须拿出比以往任何时候都更加坚定的决心 ，推动彻底的改革。 二 如何在改革中快速推进产业发展 1.聚焦主业发展 ，提高运营效率 。 企业发展的主体是产品，企业的兴衰也是基于产品 ，必须依靠快速响应客户需求、更新产品 ，才能不断开拓市场 ，获得发展。客户的需求就是枪声 ，客户的要求到了每个部门都不能过夜 。一是要按照精简高效 、扁平化的原则 ，既要有顶层设计 ，又要发现一个问题解决一个问题 ，尽快理顺法人治理结构和运营管理模式 。二是要规范制度流程 ，提高部门协同 ，降低沟通成本 ，充分发挥出全体员工的工作积极性 。部门和部门之间不要光说不 ，要告诉我怎样才行 。现在部门沟通成本太高 。三是非整车单位 ，要围绕各自主要产品，掌握核心竞争力，进行市场化改革。非主业原则上能退就退 ，有人买我们就卖 ，按照国有企业退出的要求加快退出 。重汽人的重汽文化让我感到非常欣慰，一说重型汽车都能说出个一二三来 。年轻人想出去也行 ，比如橡塑厂我说你带着改制 ，我给你保证3年扶持期，同时你去开发别的市场。背靠大树 ，面向市场 ，主动拓宽客户领域，实现转型升级。我的目标是中国重汽集团就2万人 ，20万辆重卡 、20万辆轻卡 、利润达到100亿元，再来多么大的金融危机都能扛过去 ，拿出钱不断发展相关的新业态、新技术 。只有这样，才能使中国重汽集团成为一个充满活力、运行高效的有机整体。 2.聚焦客户满意 ，提升市场竞争力。 客户是我们共同的老板 。决不能把“客户满意是我们的宗旨”当成一句口号 ，必须与日常行为统一起来，所有的工作都是围绕客户 ，一环扣一环，营造出企业发展的正能量。内部也是客户，内部最大的客户就是销售部门 。潍柴销售部门非常强势 ，这也是潍柴能成功的原因之一 ，在重汽我没感受到 。销售系统要聚焦用户需求 ，瞄准重点客户领域和经典车型 ，精准细化产品型谱 ，在客户关怀、商务政策、金融支持等方面形成差异化竞争优势，提高细分市场竞争力。我绝不赞同拼价格 ，销售部门要更多的向全新的商业模式转型 。技术研发系统要实现产品开发 ，向精准细化的客户需求转型，前两天我给技术部门开了会 ，你们如果整天坐在办公楼里办公 ，想设计出好产品是绝对不可能的 。增强客户在产品开发与评价体系中的重要话语权 ，让客户最后打分放行 ，让销售部门最后打分放行，主要设计人员要走向一线 、走进市场，建立定期沟通机制 ，提高反应速度，精准把握客户需求 。针对这次到客户调研梳理的问题 ，我找时间详细听取一次汇报 。以后所有的会议纪要都要明确各项工作的责任人和完成时间，有利于稽查，和运营考核联动起来。我们提出实施当月保底工资制度 ，就是拿当月济南市最低工资收入。生产制造系统要认真研究如何降低成本，树立质量问题不过夜的理念 ，于瑞群同志要在质量管理中将曼公司的PPM值引入进来 ，不断优化 。在保证交货期的同时，确保质量零缺陷。管理辅助系统要把公司内部服务对象作为自己的客户 ，强化客户体验考察 ，由权力型向高效服务、资源配置型转变 ，研究好服务质量的提升问题 。 3.聚焦全面预算 ，强化精准考核 。 我们过去是有预算、无考核 、没效果，典型的预算和执行两张皮 。现在我们要建立起以财务为中心的全面预算管理体系 ，推进薪酬市场化改革 ，导入绩效考核办法 ，强化考核结果应用 ，预算考核联动 ，形成“人人担指标 、人人有压力”的氛围 。一切对结果不对人 ，潍柴1月份36个人拿保底工资，一月销售10万台发动机 ，是历史上当月最高的，但是没完成就拿保底工资，潍柴人已经适应了 。他们说我到重汽要慢慢适应 ，慢慢适应我就退休了 ，关键是没等我退休重汽可能就关门了。一是要对全体领导干部全面导入KPI考核和360°素质体检 ，今年开始所有干部都要竞争上岗，定期考核 ，根据考核结果进行实时动态调整 ，后面10%的就要撤职，很残酷 。要让那些能干事、干成事的人得到提拔重用 ，让那些不愿干 、不能干 、混日子的人立即腾出位子，不断优化调整我们的干部结构 。今天上午我们职代会都通过了，在职正部、副部级干部给予3次竞聘机会 ，第二次竞聘失败的 ，降级使用 ；第三次竞聘失败的 ，降为一般管理人员 。一般管理人员也不是都能干的 ，也要竞争 。二是要精准考核 ，区分各单位经营特点，突出导向性和针对性，有的要求上量 、有的要求做利润 、有的要求做品牌，心肝脾肺胆各自发挥自己的功能，充分体现业绩导向 ，收入要与企业经营业绩 、个人价值创造紧密结合 。不光是收入问题，我们还感受到为公司创造的价值，感受到别人的尊重 ，感受到领导对我的认可，不是混出来的。三是要建立全员常态化的优胜劣汰机制，按比例每年都淘汰一批不胜任的领导干部、一批不胜任的管理干部 、一批不胜任的员工 ，引入一批新鲜的血液 ，让员工有危机感 ，不断提升员工队伍整体素质 。我们2018年招聘了400个大学生，党委会专门听了一次汇报 ，我们党委会成员自己都觉得很没面子 ，招来的都是排名300-400名以外的大学 ，好多都不知道是什么大学 ，我问人力资源部谁招的，他们说招的人内退了 ，职工医院一下招了十几个人 ，什么人都可以来，没有标准 。我看了以后心情很沉重。我们定了一条 ，排名100名以外高校的原则上不要，来了也要辞退 ，不管谁打的招呼 ，不管给谁送礼了 ，都白送了，一切按照新标准 、新章程 ，重新审查去年来的大学生 。现在已经冻结了，今后凡是领导干部的孩子进入中国重汽 ，必须透明管理 ，上党委会研究 。潍柴一律不让进，潍柴正部级孩子从国外回来后想进潍柴，我一概不办，六亲不认 。 4.聚焦世界一流 ，打造“中国制造”名片 。 中国重汽既然是中国重型汽车的摇篮，就应该是品牌、技术 、质量被大家公认的中国最高端品牌 ，要成为与斯堪尼亚、戴姆勒、沃尔沃并驾齐驱的企业 ，这是我们的最高梦想 。我们干什么事都要有点志气 ，2002年我给潍柴提出我们要做“英特尔芯”，全世界都用我们的发动机 ，现在基本实现了 。卡特彼勒2004年想收购潍柴 ，我说你给我什么 ，我要产品你给我什么产品 ，他说产品是靠市场决定的，我说你什么时候把我想要的产品在潍坊落地了 ，我就交权 。不是都吹捧和国外合资吗 ，省领导亲自过问要求我合资，我就是不办 。我去了卡特彼勒不让我看 ，总有一天我会超越你 。现在我们在中国市场卖的产品比康明斯的价格高10% 。 要有梦想，敢于挑战 。我马上让罗兰贝格给技术中心做技术体系建设规划，聚焦正向开发 ，把我们所有的能人集中起来 ，按照流程 ，找世界一流的技术咨询公司 ，找世界一流的车型设计公司 ，三者结合起来 。一是要聚焦整车研发，不能什么都干 ，马上到国六，欧七标准也要出来了，欧七标准就是零排放。建立起独立自主的正向开发流程 ，和可持续发展的产品开发规划 。中国重汽的下一代正向开发产品不但要达到国内领先 ，更要挑战世界一流的商用车集团，这才配得上“中国重汽”这个名号 。二是要牢牢抓住核心技术，坚持创新驱动，提高质量管控能力 ，降低采购成本 。质量管控是靠体系在运行，潍柴的WOS书我不知道发到哪一级了 ，至少要发到全体领导干部 。今年要打一场采购整顿战役，立即启动消灭独家供货 ，严格考核 ，春节前把目标都定下，落实到部门。突出曼总成优势 ，突出打造最具核心技术竞争力 、最具品质竞争力和最具成本竞争力的产品 ，这是我在潍柴提出来的 ，干成这三件事就打遍世界无敌手。我有核心技术不一定卖高价，20%的毛利率就行了 ，每年再投入研发10% ，实现了良性循环 ，这就是核心竞争力 。最具品质竞争力 ，要求彻底解决整车小毛病多的问题。最具成本竞争力 ，在潍柴每一款产品定型要设计了，是以市场价格导入 。蔡东同志提出不要叫价值工程部 ，就叫价值工程室 ，放到财务部 ，我同意。你们先和潍柴的刘兴印对接 ，潍柴所有零部件的价格都掌控 ，每年持续降采购成本 。我们这么大规模的公司谁都怕 ，我是博世公司最大的商用车客户，再加上中国重汽 。精准布局，补齐短板，让市场感觉到中国重汽的面貌焕然一新 。三是要坚定不移推进产品和品牌国际化，对标世界顶尖品牌 ，科学配置资源 ，创新商业模式 ，在巩固传统市场优势地位的同时 ，向欧洲 、北美等高端市场进军，推动产品出口的稳定增长。刘伟可以去欧洲收购一个效益差点的汽车品牌，然后把中国重汽的产品转移过去，用当地的品牌，中国重汽产品再好他们也不买你的 ，血液里就决定了 。我们收购的法国博杜安 ，也不是什么高端品牌，但是有120年的历史，潍柴发动机卖过去再包装一下，500千瓦以上的发电机组在全球叫响了 。蔡东同志好好研究品牌 ，四个品牌是否合理我也说不清楚 ，说不清楚我不会做决策 。中国的消费群体差异很大 ，也可能确实需要多个品牌。欧洲奔驰 、戴姆勒 、斯堪尼亚 、曼 ，不同品牌有不同群体 。在这里，我要提前给大家下个通知 ，原则上今年春节放假期间，全体领导干部要公开竞聘上岗 ，上班前签订2019年KPI绩效合约 。大家对春节不放假可能理解不了 ，我在潍柴执政20年 ，大概有2年放了假 ，生产供不应求的时候，都是大年初一领导班子迎接职工上班 ，潍柴20年从5亿元干到了2400亿元，就是这么干出来的 。 5.聚焦新科技发展，打造工程技术 、科学技术、基础研究三位一体的创新体系 。 要在未来激烈的竞争中取得优势 、奠定胜势 ，引领行业发展，不受经济形势波动的影响 ，必须要有前沿的 、颠覆性的技术 ，所以我提出一个新概念，就是要打造“工程技术+科学技术+基础研究”三位一体的创新体系。我最近让大家买了工业4.0的书 ，干部不学习 、科技人员不学习的话我们就完了 。我还是希望干部把晚上喝酒的时间改成研究工作 ，这样的话我们的效率就提高好几倍 。从工程技术 、到科学技术 、再到基础研究，越高层次的创新突破 ，越能够建立不可逾越的竞争优势和壁垒 。过去我们的成功更多的靠工程技术 ，也就是产品的工程化能力 ，这也是我们现在最大的优势 。但是工程化能力是最基础的能力 ，很容易被别人追赶 ，现在我们产品的差异优势不大。什么叫好？别人买不着 。品牌部要分析今年我们的产品配置是什么，辅助驾驶都可以配，不提高价格 ，从其他地方降低成本 。当前最大的差距是科学技术 、基础研究的研发和储备。我们要依托大集团优势 ，统筹全球资源 ，东京、斯坦福 、亚琛 、芝加哥创新中心 ，形成协同高效的链合创新平台 。我们要瞄准世界汽车行业在新能源 、网联化 、智能化 、共享化等方面的新趋势，充分利用大数据 、云平台等新技术 ，掌握动力总成 、新能源 、智能化 、车联网等关键核心技术 ，争当“标准制定者” ，站稳制高点 ，引领行业发展和时代进步 ，使中国重汽真正成为引领中国商用车行业的旗舰，跻身世界强手之林 。 6.聚焦生态建设，激发创新活力 。 潍柴的研发中心每晚十一点钟都灯火通明 ，这就是创新生态。人是创新的主体 ，要实现高效创新 ，就要有好的平台 、好的环境 、好的机制 ，让大家有激情 、有干劲。一是彻底摒弃官本位思想 。领导干部和管理岗位分开，管理专家可以分多级 ，一级专家可以和正部级领导同样的待遇，有的人不善于当领导 ，就善于当管理专家。畅通各类人员发展通道，建立以成果论英雄的考核评价机制 ，能者上庸者下 。科学家就要有学术支撑、拿学术收入 ；有突出贡献的科技人员 、营销人员 、杰出工匠，就要多拿钱 ，你给公司带来了多大收益，公司就给你多大报酬。如果你业绩不达标 ，或者给公司造成损失 ，该下来就得下来 。二是创新激励机制 ，每年拿出数千万元 ，敢于重奖。今天我们奖励了营销功臣 ，国际团队奖励税后120万元，国内团队奖励税后100万元 ，其中项目负责人拿30%，党委会上是这么定的 。中层领导干部可以去非洲轮岗 ，看看那边的条件 。集团党委已经决定，节后第一个会议就是首届科技创新大会，中国重汽没开过，潍柴年年开，潍柴每3年召开一次科技创新大会 ，每年召开一次科技奖励大会 。中国重汽立即制定规则 ，敢于重奖 ，从今年开始 ，这样的奖励要形成制度 ，每年都要搞，我们就是要大张旗鼓地奖励科技人员和科技成果 、奖励营销状元 、奖励革新能手 。潍柴所有生产线上 ，技术革新经过申报评定后 ，用个人名字命名 。今年评选出的全国十个大国工匠 ，潍柴有一人当选，山东就我们一个 。这两年 ，我在陕重汽 、法士特召开了两届科技创新奖励大会 ，全体科技人员反映强烈 。去年我到陕重汽提出，科技人员每人每月增加2000元 ，今年我又去在会上提出每人每月增加3000元 。我还没腾出精力研究中国重汽，腾出精力一定会研究创新生态问题。三是自上而下建立鼓励创新 、包容失败的氛围 ，大力倡导“不争第一，就是在混”的激情文化、“一天当两天半用”的效率文化，营造万马奔腾、万众创新的良好氛围。我们过去往往是销售和技术对立，这些年在潍柴已经没有了，搞不明白为什么要对立 ，销售就是你的客户 ，当然违背科学规律肯定不让 。 三 对领导干部提几点要求 中国重汽的改革工作能否走得稳 ，走得远，关键是看各级领导干部能否砥柱中流、率先垂范。这个是非常重要的 。改革肯定要切大家的蛋糕 ，要冲击固有利益，这些问题怎么办 ？为此 ，我向中国重汽全体领导干部提出“六个意识”。 第一，增强政治意识，做企业改革的坚定支持者 ，坚决贯彻落实党委“四个坚定不移” 。 党政军民学,东西南北中,党是领导一切的 。2018年9月1日 ，经过新一届党委会集体讨论研究 ，我们明确提出了“四个坚定不移”,并在全体领导干部会议上达成充分共识。这是符合中国重汽长远发展利益的重大决策 ，也是我们对山东省委省政府 、济南市委市政府,和重汽全体干部员工的庄严承诺。一诺千金 。全体领导干部要切实提高政治意识和政治站位，坚决维护集团党委的领导地位 ，坚决维护党委决策的权威性，将“四个坚定不移”融入到企业改革创新发展的大局中 ，不折不扣 、令行禁止，坚决将集团党委决策落实到位 。 第二 ，增强大局意识 ，做企业改革的忠实拥护者 ，坚决打破各类圈子派系和利益团体。 我来到中国重汽的目的，就是要跟大家一起,把我们的产业梦做好做实。我们今天提出的一系列改革措施，都是为了实现这个梦想 。我们没有私心 ，也没有针对任何一名同志 ，95%以上的人我都不认识 。我们对待每一个人都是一视同仁 。我们是一个整体、是一个团队 ，只有上下一心才能无往不胜，决策过程中大家如果有问题、有意见 、有疑议 ，我们可以关起门来敞开交流、畅所欲言，事越辨越明、理越辨越清，我们最终总能达成一个共识 ；但是对外 ，我们必须要用一个声音说话。特别是在改革的关键问题上 ，全体领导干部要站在大局考虑，一旦形成决议 ，必须坚决执行 、严格遵守 ，做到理念一致、文化一致 、言行一致,决不允许任何人搞小动作，当面一套背后一套，更不允许为了私利拉帮结派。对于这些问题 ，发现一起、处理一起 ，绝不姑息 。集团负责对中层干部进行改革，改完上岗以后 ，各部门负责对各部门进行改革 ，一级改一级 ，部门改革出了问题 ，到我这里就免职。只有心往一处想 、劲往一处使 ，我们才能将共同的事业干好 。 第三 ，增强担当意识 ，做企业改革的强力推动者 ，为企业高质量高速发展保驾护航 。 我提出了一个新概念 ，叫高质量的高速发展 。国家提出新时代要实现高质量发展 ，实现两个100年目标 ，成为世界强国 ，为此必须要有一批世界强企 ，我们就是要做那个世界强企 。技术中心什么时候告诉我 ，你能做的事别人干不了 ，这样我就服了。改革，就是要破旧立新 ，意味着“动奶酪”“分蛋糕” ，大家不要觉得改革离自己很远 ，在座的所有人的个人利益都有可能在改革中受到冲击 。改革势必触及一些人的利益 ，遭遇一些曲折和挑战 。对此，全体领导干部要做好充分的思想准备，顶住压力、扛起责任 ，不做太平官,不怕得罪人。2014年-2015年 ，我在西安进行了一系列改革 ，我的感受就是 ，改革工作没有做不成的；不成功核心就是领导干部思想不一致，包括高层班子 、也包括中层干部。切实提高对改革问题的处置应对能力 。要逐级承担、落实责任、形成合力，特别是各单位党政一把手要亲自挂帅，不畏难怕事 、瞻前顾后 ，不讨价还价 、斤斤计较 ，不等待观望 、被动执行 ，想新招 、闯新路 ，以务实有力的行动推动改革落地 。各级领导干部要牢记守土有责 ，在改革问题上不能往外推 ，不能等靠要 ，更不能推诿扯皮置身事外 。在这里我特别强调一点 ，凡是推、躲 、让 ，转移矛盾的领导干部要就地免职 ，不换思想就换人,不负责就问责,不担当就挪位,不作为就撤职 。 第四 ，增强忧患意识，做企业改革的大胆探路者 ，一往无前将改革进行到底。 改革是中国重汽的唯一出路 ，不改革，我们只有死路一条。在座的每一位同志，都要有坐不住 、等不起的紧迫感 ，都要有生于忧患 、死于安乐的危机感 ，都要有发展企业 、造福企业的使命感 。只有不断改革 、持续创新 ，重汽这个中国重型汽车工业的摇篮，才能在我们这代人手中 ，焕发出新的激情 ，孕育出更大的辉煌 。我们要大力提倡三多三少 ，多看未来的变化 ，少讲过去的成绩 ；多看对手的长处 ，少挑别人的毛病 ；多看自己的问题 ，少找外界的理由 。希望大家牢牢记住 。中国重汽的品牌到底好不好 ，我们说了不算 ，最终还是要让客户 、合作伙伴和社会各界来评价。大变革时代已经到来 ，我们必须增强忧患意识 ，特别是要敢于否定自我 ，各单位董事长、党委书记 、总经理要带头 ，敢于否定自我 ，不断开放学习 。今年，领导班子到位以后 ，要有计划安排各单位一把手出去学习。大家要不断掌握新知识 、熟悉新领域、开阔新眼界 ，使专业素养和工作能力跟上时代的节拍 ，避免少知而迷 、无知而乱，努力成为行家里手 。 第五 ，增强底线意识 ，做企业改革的坚实捍卫者，痛下决心解决廉洁自律问题。 接待费怎么也压不下去，甚至班子里也在讨价还价 。我认为2000万就够了，我们都不用吃 ，主要是用于销售部门接待客户 ，集团公司有一二百万的对外接待费就行了 。当然，现在销售也不是说请别人吃个饭就行了 ，产品不行什么都没用 。清正廉洁是领导干部的底线 。从中央到地方，对国有企业的党风廉政建设都有明文规定，大家一定要牢记于心 。你收别人的不行 ，你给别人送也不行 。在这里 ，我向全体干部员工承诺 ，我绝不做损害中国重汽的一件事 ，绝不拿中国重汽的一分钱 ，绝不给中国重汽介绍一家供应商，请全体干部员工对我进行监督 。在中国重汽，我们要坚决杜绝利用职务之便对供应商吃拿卡要，坚决杜绝关联交易、以权谋私 ，坚决杜绝挪用公款、私设小金库。再次重申，各单位谁要私设小金库让纪委审计发现了 ，到时候六亲不认 。大家有什么需要可以提出来 ，只要是合理的我都办 。有的分厂要看望生病职工，可以从工会经费里专门拿出部分费用 ，给分厂报销 。过去，我们很多都是二级分配，分厂厂长把员工的工资扣下来 ，在账上有个几十万甚至上百万资金 ，然后用于内部吃喝。我不知道中国重汽现在有没有这种情况 ，人力资源部负责查一下，这件事要坚决杜绝。特别是在销售 、采购 、招聘等关键岗位和重点环节，任何人包括全体班子成员都不允许打招呼 、批条子。我们要还中国重汽全体干部员工一个朗朗晴天 ，还济南汽车工业一个风清气正的生态 ，让中国重汽真正成为干事创业、创新发展的沃土！我之前也做过承诺 ，我来之后肯定让大家都有满意的收入 ，我说的满意的收入 ，就是市场标准的收入 、考核的收入 。该给你的，一分不少 ；但是不该你拿的 ，大家连想都不要想 。莫伸手,伸手必被捉！希望大家一定要守得住底线 ，耐得住诱惑，不要抱任何的侥幸心理 ，堂堂正正与团队共事 、干干净净为企业服务 。 第六 ，增强文化意识 ，做企业改革的自觉践行者，凝聚文化力量解决改革发展问题。 当一个企业停滞不前的时候 ，最需要的是整合提升企业文化；当一个企业处于转型发展关键期的时候，最需要的是文化的变革与创新。最近，我们在中国重汽已经做了一些文化导入和宣传推广 ，在这里我重申一下 ，希望大家在弘扬中国重汽优秀文化的基础上 ，不断融入“客户满意是我们的宗旨”这一核心价值观、“不争第一就是在混”的激情文化 ，“一天当两天半用”的效率文化 ，以及“约法三章”、领导干部“八不用”等团队文化 ，这些理念大家要牢记 ，过两天要组织考试测试一下 。要让这些文化理念真正成为各级领导干部的座右铭 ，内化于心、外化于行 ，以文化统一行动，催生发展新动力 ，打造一支价值观高度一致 、具有强大执行力的钢铁团队、虎狼之师 ，为中国重汽迈向世界一流提供强大软实力 。 各位代表 、同志们： 2018年12月18日 ，习近平总书记在庆祝改革开放40周年大会上，作了重要讲话，引经据典论改革创新，为我国新时代迈向高质量发展的新征程，指明了方向。这个讲话对于搞好国有企业有深远影响 ，希望大家认真学习贯彻落实 ，全力谱写集团改革创新发展的新篇章 ！ ——“周虽旧邦 ，其命维新” 。周虽然是旧的邦国 ，但其使命在于革新。不论什么时代 ，创新始终是引领发展的第一动力。在激烈的市场竞争中，惟创新者进，惟创新者强，惟创新者胜 。我们要打造成为中国重汽百年老店 ，唯有不断创新 ，不断进步，坚定不移走在全球科技领域最前沿 ！ ——“治世不一道 ，便国不法古” 。在旧方法已经失效的情况下，治理天下 ，不能按照死板的方法去做，要根据实际情况灵活变通 。中国重汽是一个传统老国有企业 ，面对新形势 、新问题 、新挑战 ，我们必须以壮士断腕的精神深化改革 、大胆创新 ，不断打破制约企业发展的“残”和“缺” 。 ——“天下大同”“协和万邦” 。各美其美，美人之美 ，美美与共 ，天下大同 。各个国家、各个民族、各个企业，都有自己的优秀文化 ，我们这么大一个集团，大家要在尊重和包容各个特色文化的基础上 ，推动文化融合 ，相互尊重 、相互合作、共同发展，在全集团形成统一的文化语言 ，旗帜鲜明地形成重汽人的文化自信 。 ——“天行健，君子以自强不息；地势坤 ，君子以厚德载物” 。天的运动刚强劲健，君子处世 ，应像天一样 ，自我力求进步，发奋图强，永不停息 ；大地的气势厚实和顺，君子应增厚美德，容载万物 。未来充满无限未知、更有无限可能 ，我们一定要怀揣梦想 ，大胆造梦、追梦 、圆梦 ，不断挑战新的巅峰 。梦想有多大 ，胸怀就有多大；胸怀有多大 ，事业就有多大。胸怀凌云志，我们才能无惧风雨 、阔步前行 ！ ——“事者，生于虑 ，成于务 ，失于傲”。纵观古今中外，深谋远虑能创造事业，务实精神能成就事业 ，骄傲自满必然会导致事业失败 。我们正在进行一项伟大的事业 ，既要有仰望星空的大胸怀、大格局，更要有脚踏实地的坚实行动 。登顶夺冠的征程中，我们还将面临许多困难和挑战，必须永葆危机意识 ，永不满足、永不懈怠 ，永远在路上 。 各位代表、同志们：沉舟侧畔千帆过 ，病树前头万木春 。今天的中国重汽，正处在改革发展的最关键时期，抓住机遇、创造辉煌 ，是每一个重汽人的责任和担当。全体员工要以更加坚定的信心 、更加有力的措施 、更加顽强的精神 ，锐意进取 ，开拓前进 ，整装再出发 ，更上一层楼，把中国重汽建设成为世界一流的全系列商用车集团 ，打造受人尊敬的国际化强企，实现我们共同的重汽梦！谢谢大家。 来源 ：商业地产参考 |
||
| 关闭窗口 | ||
版权所有：山东尊龙凯时人生就是搏z6com控股集团有限公司 鲁ICP备05013307号